Seu gerenciamento visual apoia efetivamente a solução de problemas ou virou peça decorativa?

Expor informações pouco relevantes ou que não são usadas para a melhoria é um dos erros mais cometidos. Veja como podemos evitá-lo.

Uma das coisas que mais chamam a atenção de quem visita uma empresa lean são seus quadros de gerenciamento visual (GV).

Sem dúvida, uma boa gestão visual é algo muito importante. Mas se não for entendida como parte do sistema de gestão, e não como um fim em si, seu uso pode se tornar cosmético, resultando em mais um desperdício.

Apresento a seguir algumas questões que normalmente nos são trazidas sobre o tema, discutindo em cada uma os erros mais comuns e alguns cuidados que podem ser tomados.

O que precisa ser visualizado?

Antes de colocar alguma informação à vista, sem dúvida a primeira pergunta a ser respondida é: qual é a necessidade? Para que e por que precisamos desse gerenciamento visual?

Por incrível que pareça, vemos que em muitos casos essas perguntas não estão bem respondidas.

Algumas empresas limitam seu gerenciamento visual a quadros informativos, como, por exemplo, os que mostram a evolução de indicadores nos últimos meses. Sem dúvida são importantes, mas o tipo de gerenciamento visual fundamental é o que mostra o status do trabalho, expõe problemas e desencadeia a resposta rápida. Na verdade, o termo “controle visual” representaria melhor o espírito do termo original, vindo da prática na Toyota, embora a tradução que se generalizou seja a de “gerenciamento visual”.

Algumas questões que o gerenciamento visual deve responder – nos diversos níveis (células de trabalho, fluxos de valor, gerências, empresa toda etc.) – são, por exemplo:

- Quais são as metas?

- Quais são os padrões?

- Qual é a programação?

- Estamos dentro das metas diárias?

- Quais são os problemas? Com estão sendo tratados?

Como vencer as resistências?

Quase sempre, quando se inicia a implantação do GV em alguma área, observa-se vários tipos de resistência. A maior parte vem de modelos mentais arraigados, bem diferentes dos que precisam ser desenvolvidos para a prática da filosofia lean.

A primeira resistência é a típica reação “já temos tudo no sistema”. Esse é o modelo mental de quem imagina que a questão se limite a obter alguns números. Somente realizando experimentos essas pessoas poderão entender que indicadores num computador é muito diferente do GV.

As mesmas informações que podem estar num sistema, se expostas de maneira resumida, compreensível e direta, com os desvios destacados, geram uma sinalização transparente a todos e deve disparar uma ação imediata do grupo responsável por aquela atividade.

Isso é completamente diferente – do ponto de vista de transparência, visão compartilhada e atuação como grupo – do que simplesmente alguém acessando uma tela ocasionalmente.

Outra resistência frequente é aquela, também típica: “vai dar muito trabalho”, “quem vai atualizar”?
Isso vem de um modelo mental baseado em sistemas do tipo comando e controle, onde pessoas externas ao processo levantam indicadores, que são processados em complexos sistemas e retornam tardiamente aos que executam aquela atividade.

Um sistema de GV lean tem de ser o mais simples possível e incorporado à rotina, podendo ser mantido, por exemplo, com apontamentos manuais horários ou diários do líder da equipe, visualizando imediatamente o status e tomando providências.

No fundo, a maior resistência é comportamental. Muitos não querem expor problemas, condicionados por ambientes onde se busca mais os culpados do que as causas quando um problema é exposto. A forma de superar isso é mudando o estilo de liderança – sempre que um desvio é detectado, ela deve promover a busca de causas raízes e melhorias nos processos com a participação dos envolvidos.

Como colocar em prática?

Uma vez definido o que deve ser controlado e vencidas as resistências iniciais, muitas dúvidas surgem sobre como colocar o gerenciamento visual em prática: Como será fisicamente? Como organizar as informações? Onde será colocado? Etc.

O primeiro erro é querer iniciar com um quadro caro e definitivo, sem experimentação. O GV deve ser uma ferramenta de gestão do grupo, que precisa aprender a usá-lo conforme suas necessidades. A melhor coisa é começar com algo provisório, que possa ser alterado conforme o grupo se apropria de seu uso e descobre as formas mais efetivas de dar visibilidade a o que é essencial – e somente depois pensar em formatos permanentes.

Outra tendência é a “paixão” pela tecnologia. Vamos colocar uma TV? Nada contra; em determinadas situações pode ser o mais adequado. Mas muitas vezes vemos lindas TVs wide screen mal utilizadas com muitas telas que ficam girando (sem que o grupo efetivamente consiga ver o status), e o pior: em geral longe das pessoas que deveriam ter alguma atuação (por vezes até nas costas delas!).

Isso nos leva a outra questão, muitas vezes mal resolvida: onde colocar o GV? Seja em que formato ou tecnologia for, deve estar sempre próximo e visível aos que realizam a tarefa que está sendo monitorada e de forma que possam ser realizadas as rotinas de discussão de desvios, correção rápida e análise para solução de problemas.

Como usar?

De nada adianta colocar um quadro de GV numa área se ele não for usado para melhorar os processos.

Infelizmente, em algumas empresas se vê quadros que não são atualizados (as datas das anotações denunciam) ou até mesmo que estão empoeirados. Isso mostra que foram colocados por alguém, mas não se incorporaram à rotina dos envolvidos.

Ou por vezes vemos quadros totalmente atualizados, mas que não estão sendo usados para nada. Ou seja, desvios são identificados, registrados em vermelho, mas, se perguntarmos o que foi feito em relação a eles, ninguém saberá responder. Ou foram tomadas somente ações de contenção, mas não de identificação das causas raízes e de sua eliminação.

Gerenciamento visual não é um quadro. Como o nome diz, é um a processo de gerenciamento. Ou seja, o fundamental é a rotina diária de interação do grupo e a solução dos problemas que foram identificados através do GV. É parte de um encadeamento de rotinas, que conectam as células de trabalho e as lideranças.

Uma liderança lean tem como prática ir ao gemba (local onde as coisas acontecem) para ver com seus próprios olhos os problemas e tem como prioridade desenvolver as pessoas. Um bom GV mostra os desvios, propiciando à liderança (por exemplo, num gemba walk) visualizar a mesma base que as equipes utilizam diariamente, e não em relatórios gerenciais que nem sempre representam a realidade. Possibilita também que a liderança observe se as equipes estão tratando os desvios e faça perguntas para desenvolver a capacidade de todos em resolver problemas com método.

Qual é o papel do GV na transformação lean?

Tratar o GV como uma ferramenta isolada leva ao não entendimento de sua importância, o que gera falta de disciplina e gradual esquecimento.

O GV deve ser entendido como uma importante ferramenta, que desempenha um papel fundamental nas 5 dimensões da transformação lean.

- No propósito, explicitando as metas;

- no processo, servindo para controle de status, correção e melhoria;

- no desenvolvimento de capacidades das pessoas, desencadeando rotinas de solução de problemas;

- no sistema de gestão e liderança, como instrumento de comunicação, avaliação, melhoria e alinhamento entre os diversos níveis de gestão;

- e, finalmente, mudando modelos mentais, ao expor problemas de forma simples e direta e chamar as pessoas à ação imediata.

Por Flávio A. Picchi – Vice-Presidente do Lean Institute Brasil

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