Pessoas Antes da Estratégia: Um Novo Papel Para o CHRO (Chief of Human Resources Office)

Por Ram Charan, Dominic Barton e Dennis Carey

Os CEOs sabem que precisam dos recursos humanos da empresa para alcançar o sucesso. As empresas não criam valor, as pessoas sim. Mas se você retirar as camadas da grande maioria das empresas, você encontrará CEOs que estão distantes e muitas vezes insatisfeitos com os diretores de recursos humanos (CHROs) e com a função do RH em geral. A pesquisa da McKinsey e do Conference Board descobriu que os CEOs no mundo inteiro veem consistentemente o capital humano como o principal desafio e classificam o RH como a oitava ou nona função mais importante da empresa. Isso tem que mudar.

É hora do RH dar o mesmo salto que a função financeira deu em décadas recentes e se tornar um verdadeiro parceiro do CEO. Assim como o CFO ajuda o CEO a conduzir a empresa aumentando e alocando os recursos financeiros, o CHRO deve ajudar o CEO desenvolvendo e provendo talentos, especialmente pessoas-chave, e trabalhar para liberar a energia organizacional. Deve-se conceder a mesma prioridade para a gestão do capital humano que a gestão do capital financeiro chegou a ter na década de 1980, quando começou a era do “super CFO” e uma importante reestruturação competitiva.

Os CEOs podem reclamar que os CHROs estão muito atolados em tarefas administrativas ou que não entendem o negócio. Mas sejamos claros: cabe ao CEO elevar o RH e superar eventuais lacunas que impedem que o CHRO se torne um parceiro estratégico. Afinal, foram os CEOs que impulsionaram a função financeira para além da contabilidade simples. Eles também foram responsáveis por criar a função de marketing do que tinha sido estritamente vendas.

Elevar o RH exige redefinir totalmente o conteúdo do trabalho do diretor de recursos humanos – em essência, forjar um novo contrato com esse líder – e adotar um novo mecanismo que chamamos de G3 – um grupo central composto pelo CEO, o CFO e o CHRO. O resultado será um CHRO que agrega valor tanto quanto o CFO. Em vez de ser visto como um apoiador trazido para implementar decisões que já foram tomadas, o CHRO terá uma parte central na tomada de decisão corporativa e estará adequadamente preparado para este papel.

Essas mudanças impulsionarão alterações importantes nos planos de carreira dos executivos de RH – e para outros líderes em toda a empresa. Além disso, o negócio será beneficiado por uma melhor gestão não apenas de seus recursos financeiros, mas também de seus recursos humanos. Afirmamos isso com convicção, baseados em nossa experiência com empresas tais como a General Electric, BlackRock, Tata Communications, e Marsh, todas as quais agem em compromisso com o lado humano de seus negócios.

O Novo Contrato do CEO com o CHRO

Aqui estão três atividades que achamos que são críticas: prever resultados, diagnosticar problemas, e prescrever ações do lado humano que irão agregar valor ao negócio. Algumas dessas ações podem parecer como um contrato habitual para o CHRO, mas estão em grande parte ausentes na prática, para o desapontamento da maioria dos CEOs.

Prever resultados. CEOs e CFOs normalmente reúnem um plano de três anos e um orçamento de um ano. O CHRO deve ser capaz de avaliar as chances de alcançar os objetivos da empresa usando o conhecimento do lado humano. Qual a probabilidade, por exemplo, de um grupo-chave ou líder fazer mudanças oportunas sintonizadas com as rápidas mudanças no ambiente externo, ou que os membros da equipe sejam capazes de coordenar seus esforços? Os CHROs devem levantar essas questões e oferecer seus pontos de vista.

Como o desempenho de uma empresa depende em grande parte do ajuste entre as pessoas e os cargos, o CHRO pode ser de enorme ajuda ao cristalizar o que um cargo em particular exige e avaliar realisticamente se a pessoa designada atende a estas exigências. Cargos que tem alta influência requerem atenção extra. Muitos processos de RH tendem a tratar todos os funcionários da mesma maneira, mas em nossa observação, 2% das pessoas em uma empresa conduzem 98% do impacto. Apesar de o coaching ser útil, particularmente quando foca em uma ou duas coisas que estão impedindo que indivíduos alcancem seus potenciais, ele tem seus limites. Nada supera uma adaptação ruim. Uma grande lacuna entre os talentos de um líder e as exigências do cargo cria problemas para o líder, seu superior, seus pares e seus subordinados. Portanto, antes que danos severos sejam feitos, o CHRO deve tomar a iniciativa para identificar as lacunas de comportamento ou habilidades, especialmente entre esses 2% e mudar conforme a exigência do cargo.

O CHRO, junto com o CFO, também deve considerar se os principais indicadores de desempenho, atribuições de talento, e os orçamentos estão certos para entregar os resultados desejados. Se necessário, o par deve desenvolver novas métricas. As informações financeiras são a base mais comum para incentivar e avaliar o desempenho, porque são fáceis de mensurar, mas o CHRO pode propor alternativas. As pessoas devem ser pagas de acordo com o valor que contribuem para a empresa – alguma combinação entre a importância do cargo e como lidam com isso. Finanças e o RH devem trabalhar juntos para definir com antecedência o valor que é esperado, usando fatos qualitativos assim como quantitativos. Imagine os líderes dessas funções discutindo sobre um gerente da unidade de negócio e envolvendo o CEO e o grupo de executivos para melhor entender o que o gerente precisa fazer para superar a concorrência no calor da batalha.

O CHRO também deve ser capaz de fazer previsões significativas em relação à compensação. Assim como todo general do exército aprende sobre sua contraparte do lado inimigo, o CHRO deve estar munido de informações sobre concorrentes e como seus principais tomadores de decisões e executores comparam com os da organização do CHRO. As previsões deviam incluir o impacto provável de quaisquer mudanças relacionadas com os recursos humanos em empresas rivais – tais como modificações no sistema de incentivos, um aumento do turnover, ou novo expertise que estão contratando – e o que essas mudanças podem significar em relação ao movimento deles no mercado.

Diagnosticar problemas. O CHRO está em uma posição que localiza com precisão porque uma organização pode não estar desempenhando bem ou alcançando seus objetivos. Os CEOS devem aprender a solicitar essas analises de seus CHROs.

O CHRO deve trabalhar com o CEO e o CFO para examinar as causas de falhas, porque a maioria dos problemas são problemas de pessoal. A ideia é olhar além dos fatores externos óbvios, tal como queda na taxa de juros ou mudança na valorização da moeda e relacionar os números com insights no sistema social da empresa – como as pessoas trabalham juntas. Um diagnóstico correto irá sugerir o remédio certo e evitar qualquer substituição instintiva de pessoas que tomaram boas decisões, mas trataram um lado ruim.

Se a economia afundar e o desempenho ficar defasado comparado ao ano anterior, a pergunta deve ser: Como o líder reagiu? Ele paralisado ou foi para a ofensiva? Com que rapidez ele agiu em relação à concorrência e a mudança externa? É aí que o CHRO pode ajudar a fazer uma distinção essencial entre um deslize do líder e qualquer inadequação fundamental para o cargo. Aqui também o CHRO vai aprender coisas novas sobre o líder, tal como o quanto ele é resiliente – informação que será útil ao considerar futuras atribuições.

Entretanto, focar em líderes individuais é apenas metade da equação. O CHRO também deve ser especialista em diagnosticar como as várias partes do sistema social estão funcionando, procurando sistematicamente atividades que estão causando gargalos ou atritos desnecessários.

É de grande valor ter o CHRO diagnosticando problemas e colocando as questões sobre a mesa, mas muitas vezes falta essa abertura. Muitas vezes comportamentos como reter informações, deixar de expressar discordância e recursa-se a tomar uma atitude, minar os pares, passam despercebidos. Alguns CEOs olham para o outro lado em vez de lidar com os conflitos entre seus subordinados diretos, drenando a energia e tornando a organização inteira indecisa. Pegue, por exemplo, os problemas que surgem quando não ocorre colaboração através dos silos. Nessas situações, nenhum valor no corte de custos, alteração no orçamento ou advertência irá conter a deterioração. Deste modo, os CHROs que trouxerem os relacionamentos disfuncionais à tona valem seu peso em ouro.

Ao mesmo tempo, o CHRO deve prestar atenção àqueles funcionários que são criadores de energia e desenvolve-los. Se são diretamente cobrados por produzir resultados ou não, essas são as pessoas que chegam ao cerne das questões, reformulam ideias, criam laços informais que encorajam a colaboração, e em geral, tornam a empresa mais saudável e mais produtiva. Talvez eles sejam a energia escondida por trás da criação de valor do grupo.

Prescrever ações para agregar valor. Empresas ágeis sabem que devem transferir o capital para onde as oportunidades estão e não sucumbir aos imperativos muito típicos da inércia orçamentária (“Você vai obter os mesmos recursos que o ano passado, mais ou menos 5%”). Quando a McKinsey examinou os padrões de distribuição de capital em mais de 1.600 empresas americanas durante 15 anos, descobriu que as redistribuições agressivas – empresas que mudaram mais de 56% do capital através de negócios durante esse tempo – tiveram retornos totais aos acionistas 30% mais altos do que as empresas que mudaram muito menos.

As empresas devem ser da mesma forma flexível com seu capital humano, e os CHROs devem ser preparados para recomendar ações que irão revelar ou criar valor. Isso pode incluir reconhecer o talento oculto de alguém e adicionar esse indivíduo à lista de altos potenciais, mover alguém de uma posição para outra para inflamar o crescimento em um novo mercado, ou trazer alguém de fora para desenvolver suas capacidades em uma nova tecnologia. Embora a realocação do capital seja importante, a nova designação das pessoas junto com a realocação do capital é o que realmente impulsiona as empresas.

O que não fazer. Além de falar claramente o que é esperado em matéria de fazer previsões, diagnóstico de problemas, e prescrever ações benéficas, o novo contrato do CHRO deve definir o que não é necessário fazer. Isso ajuda a prover foco e tempo livre para que possa se engajar em um nível mais alto. Por exemplo, o trabalho transacional e administrativo do RH, incluindo gestão de benefícios, poderia ser isolado e designado novamente, como algumas empresas estão começando a fazer. Uma opção é dar essas responsabilidades para o CFO. Na Netflix, os processos e as rotinas tradicionais de RH estão organizados sob a função de finanças, enquanto que o RH serve somente como um caçador de talento e coach. Outro modelo que vemos emergir é a criação de uma função de serviço compartilhada que combina as atividades de suporte do RH, finanças, e TI. Essa função pode se subordinar ou não ao CFO.

A compensação tem sido tradicionalmente uma competência dos CHROs, mas pode ser difícil para eles avaliar as questões específicas que os líderes da empresa enfrentam, assim como é difícil para o CFO entender as nuances dos mecanismos sociais. Como a compensação tem um enorme impacto no comportamento e na velocidade e agilidade da corporação, a melhor solução é que o CEO e o CFO também estejam envolvidos. Enquanto o CHRO pode ser o que lidera o grupo, as decisões de compensação devem ser tomadas em conjunto pelos três – e, devido ao papel cada vez mais ativo dos investidores institucionais, com o envolvimento do conselho.

O ajuste do CHRO – Com um novo contrato em mãos, o presidente deve avaliar em que medida o CHRO está atendendo as especificações do cargo agora e onde ele precisa estar em três anos. A maioria dos CHROs ascendeu através do pipeline de RH. Enquanto alguns tiveram cargos em linha, a maioria não teve; a pesquisa de Korn Ferry indica que apenas 40 CHROs das 100 empresas da Fortune tem experiência significativa fora do RH antes de virem a liderar essa função. Isso pode deixar uma lacuna em termos de previsão, diagnóstico e prescrição de ações que irão melhorar o desempenho dos negócios. Entretanto, a inclusão em discussões mais amplas irá expandir a compreensão de negócio do CHRO. Os CEOs devem dar a oportunidade dos CHROs crescerem dentro de seus novos papéis, e devem avaliar o progresso trimestre a trimestre.

Mensurar o desempenho do CHRO tem sido um problema há muito tempo. Os líderes de RH são geralmente julgados por realizações como a implantação de um novo processo dentro do orçamento, recrutar um número específico de pessoas dos lugares certos, ou melhorar a retenção ou o envolvimento dos funcionários. Contudo, esses esforços não estão diretamente ligados à criação de valor. Dar continuidade a reformulação do RH como um criador de valor em vez de um centro de custo, o desempenho deve ser mensurado por resultados que estão mais intimamente ligados a receita, margem de lucro, reconhecimento da marca, ou fatia de mercado. E quanto mais próxima a ligação, melhor.
O CHRO pode agregar valor ao, por exemplo, transferir uma pessoa-chave de um chefe para outro e melhorar seu desempenho; agendar um coaching que fortalece uma habilidade importante; trazer uma pessoa de fora para um cargo essencial; colocar duas ou três juntas para criar um novo negócio ou iniciativa para incrementar o faturamento; designar novamente um gerente de divisão porque ele não conseguirá enfrentar o desafio em dois anos; ou descobrir e suavizar o atrito onde a colaboração é necessária. Essas ações são observáveis, verificáveis e estão intimamente ligadas ao desempenho e aos números da empresa.

Criando um G3
Para tornar o CHRO um verdadeiro parceiro, o CEO deve criar um triunvirato no topo da corporação, que inclui ambos o CFO e o CHRO. Formar esse time é o melhor jeito de ligar os números financeiros com as pessoas que os produzem. Isso também sinaliza para a organização que você está elevando o RH para o santuário e que a contribuição do CHRO será análoga a do CFO. Embora algumas empresas possam querer que o CHRO faça parte de um grupo expandido que inclui, por exemplo, o diretor de tecnologia ou o diretor de riscos, o G3, como o chamamos, é o grupo central que deve conduzir a empresa, e deve se reunir distante de todos os outros. O G3 vai traçar o destino do negócio olhando adiante e para o quadro completo enquanto os outros enterram suas cabeças nas operações, e ele vai assegurar que a empresa permaneça nos trilhos focando em quaisquer problemas em execução. É o G3 que faz a conexão entre a organização e os resultados do negócio.

“No mundo do RH, falamos sobre compreender e integrar com o negócio”, observa Elliot, CHRO da Marsh. “As reuniões do G3 são uma atividade pragmática. Quando você está sentado com o CEO e o CFO, não há lugar para o RH acadêmico. Trata-se de entender o que a organização precisa fazer para conduzir o desempenho do negócio e como alinhar as principais variáveis”.

Reuniões Regulares do G3
Se for para um G3 ser eficaz, o CEO tem que garantir que o triunvirato se reúna regularmente.

Medir a temperatura semanalmente. O CEO, o CFO e o CHRO devem se reunir uma vez por semana para discutir quaisquer sinais de alerta que estejam captando interna ou externamente em relação à situação do mecanismo social.

O CEO tem que definir o tom para essas revisões, assegurando que a discussão seja equilibrada e que a honestidade intelectual e integridade sejam absolutas. É fato que tanto o CFO quanto o CHRO devem ser politicamente neutros para construir a confiança e nunca devem sacrificar sua integridade para ser o escudeiro do CEO. Devem estar dispostos a falar com franqueza e dizer como é. Ao longo do tempo, cada membro do G3 terá um melhor entendimento das lentes cognitivas do outro, as discussões serão mais fluentes, e todos os três aprenderão muito sobre os meandros do negócio. Eles também se sentirão mais confortáveis para corrigir preconceitos uns dos outros, mais hábeis para interpretar as pessoas, e com mais probabilidade de colocar as pessoas certas nos cargos certos.

Ansiar mensalmente. O G3 deve passar algumas horas todo mês olhando quatro e oito trimestres à frente com estas questões em mente: que problemas de pessoal nos impediriam de alcançar nossos objetivos? Há algum problema com um individuo? Com colaboração? Um membro de equipe sênior é incapaz de ver como a concorrência está agindo? É provável que alguém nos deixe?

As empresas fazem revisões operacionais que olham para trás, ao menos trimestralmente. O objetivo aqui é prever e diagnosticar, olhando para frente não apenas para os números, mas também para o lado humano, porque muitas falhas e oportunidades perdidas estão relacionadas às pessoas. Pode haver questões organizacionais, drenos de energia, ou conflitos entre os silos, particularmente nas duas camadas superiores. Os conflitos são inerentes em organizações matriciais; o G3 precisa saber onde existem, se podem afetar o progresso em uma nova iniciativa, e como os líderes responsáveis estão lidando com eles. Sondar esses assuntos não é micro gestão ou caça a bruxa. É uma forma de descobrir as causas reais tanto do bom quanto do mau desempenho e tomar medidas corretivas imediatamente ou preventivamente.

Planejar três anos à frente. É uma prática comum planejar aonde a empresa precisa estar em três anos e decidir que novos projetos financiar e onde investir o capital. Muitas vezes falta nesse projeto explorar questões de pessoal: teremos funcionários com as habilidades certas, treinamento e temperamento para alcançar os objetivos? Nosso pessoal terá flexibilidade para se adaptarem as circunstâncias variáveis? Na maioria dos planejamentos estratégicos, há consideração zero dos principais players na organização – ou daqueles trabalhando para os concorrentes.

A discussão sobre pessoal deve vir antes da discussão sobre estratégia. (Essa é uma prática pela qual a General Electric é conhecida). Quais são as capacidades dos funcionários? Que ajuda eles podem necessitar? Eles são os melhores? O CEO e o CHRO de uma empresa decidiram que para cada cargo de alto nível que abria, teriam que ter cinco candidatos – três de dentro, dois de fora. O talento deve ser sempre visto em um contexto amplo. Considere quem está se sobressaindo, sendo deixado ir embora, sendo atraído, junto com qualquer outra informação que possa afetar sua competitividade ou seus rivais.

Novos Canais de Liderança do RH

Alguns CEOs podem estar aguardando para elevar seus CHROs porque falta confiança no julgamento dos negócios e perspicácia de pessoal nos líderes de RH. Há um medo de que os diretores de RH não estejam preparados para discutir assuntos além de contratação, demissão, folha de pagamento, benefícios, e assim por diante. Essa ressalva pode ser atendida ao proporcionar oportunidades enriquecedoras de aprendizado para os CHROs. Dê a eles mais exposição ao lado empresarial através de reuniões do G3 e forneça um pouco de coaching. Se as lacunas de conhecimento ou habilidades persistirem, pergunte para o CHRO como ele as preencheria. Alguns CHRO estarão à altura da tarefa. Outros não corresponderão, e o fornecimento de substituições adequadas pode parecer escasso a principio. (O mesmo problema ocorreu na década de 1980 para encontrar os tipos certos de CFO da categoria de contabilidade).

Uma solução duradoura é criar novos planos de carreira para que os líderes de RH cultivem negócios inteligentes e para que os negócios inteligentes cultivem pessoas inteligentes. Cada líder de nível de entrada, seja no RH ou algum outro cargo, deve receber treinamento rigoroso para julgar, recrutar e treinar pessoas. E aqueles que começam suas carreiras na liderança do RH devem passar por um treinamento rigoroso de análise do negócio, parecido com o que a McKinsey exige para todos os novos recrutados. Não deve haver promoções de liderança em linha reta até o silo de RH funcional. Os CHROs aspirantes devem ter cargos ao longo do caminho onde precisam gerenciar pessoas e orçamentos.

Todos os líderes direcionados aos principais cargos devem alternar entre posições de RH e no resto do negócio. Torne isso uma exigência para que as pessoas nas três camadas superiores da empresa tenham trabalhado com êxito como um líder de RH e a função se tornará em breve um imã de talentos. Certifique-se de que não seja apenas um perfurador de bilhete. É improvável que aqueles que não simpatizam com o lado humano sejam bem sucedidos por muito tempo em cargos de alto nível.

A Transição para o Novo RH
Qualquer CEO apaixonado pela ideia de que as pessoas são a fonte suprema de diferenciação competitiva sustentável deve levar o rejuvenescimento e a elevação do RH muito a sério. Criar um mecanismo que une o CFO e o CHRO irá melhorar o negócio e expandir a capacidade pessoal do CEO. Isso não acontecerá da noite para o dia – três anos nos parece o tempo mínimo exigido para alcançar uma mudança dessa magnitude. Um bom motivo para começar é expor as novas expectativas para o CHRO e a função dos recursos humanos, seguido da criação de caminhos para misturar a inteligência dos negócios e das pessoas. E redesenhar os planos de carreira e revisões de talentos levará a empresa ainda mais longe. Mas nada disso acontecerá a menos que o CEO abrace pessoalmente o desafio, comprometendo-se por três anos e comece a executar.

Ram Charan é consultor empresarial para CEOs e conselhos corporativos. Dominic Barton é diretor-gerente mundial da McKinsey & Company e administrador da Brookings Institution. Dennis Carey é o vice-presidente da Korn Ferry, onde é especialista no recrutamento de CEO e do conselho de administração. Charan e Carey são coautores (junto com Michael Useem) do Boards That Lead (Harvard Business Review Press, 2014).

Artigo adaptado da revista Harvard Business Review – July-August 2015 – edição americana

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