O Que Torna Flexível uma Organização

Mudança. Hipercompetição. Enxergar o futuro, antes dos outros, e agir antes na direção correta. Pressão. Globalização. Novas Tecnologias. Velocidade.

Todo executivo sabe que esta é a situação presente em qualquer empresa. Também sabe que não há mais a possibilidade desta situação se inverter. Apenas empresas com alto poder de adaptação e flexibilidade conseguirão sobreviver no longo prazo.

Mas quais os focos de atenção que uma organização deve ter para manter-se flexível, veloz e assertiva?

Um estudo realizado de 1989 a 1999, com empresas da América do Sul procurou traçar quais as determinantes da flexibilidade organizacional:

1.Perfil da Equipe Dominante
Empresas flexíveis possuem uma equipe diretora heterogênea. Seus membros possuem trajetórias distintas e experiências em setores diferentes daqueles que estão atuando no momento. Diferentemente das equipes homogêneas, que produzem um maior grau de conformidade, focam a eficiência e são mais inclinadas a preservar o status quo, uma equipe heterogênea tem o potencial de impulsionar a adaptabilidade e a criatividade do grupo. Buscam a cada instante a diversidade intelectual.

No estudo, as empresas mais flexíveis ampliaram sua base cognitiva, o que trouxe novos modelos mentais. Nestas equipes dois pontos podem ser ressaltados: A capacidade de agir e a geração de conflitos.

A capacidade de agir se manifesta no respaldo da exploração de novas alternativas estratégicas, em atitudes de tomada de risco e na capacidade da equipe enfrentar situações difíceis. Como explicou um alto executivo de uma organização: “Os novos profissionais eram diferentes; tinham idéias provocativas, não tinham medo de mexer no status quo”.

Por outro lado, para empresas flexíveis o maior grau de conflito é visto como um gerador de visões alternativas. Muitos executivos destacaram a importância do aumento de choques entre os membros da cúpula. Um presidente disse: “A nova diretoria estava disposta a dissentir e, portanto eu assumi um novo papel. Não tinha de pensar apenas na estratégia, mas também garantir que a dissensão não abrisse um abismo entre os executivos”. Apesar disso, para a empresa, “enfatizar o conflito permitiu atingir uma maior abertura a visões alternativas”.

2. Imersão na macrocultura setorial
O modo como a cultura do setor em que a empresa atua reflete em pressões institucionais exercidas sobre a organização, afetando sua agilidade na adoção de novas estratégias. Há dois indicadores do grau de imersão de uma empresa em sua macrocultura:

– a semelhança observada em relação às demais empresas do setor; e
– o grau de conectividade com as empresas do setor

Quanto mais alta a semelhança com as demais, é mais provável que a empresa aceite as normas predominantes e se institucionalize em seu setor. Já o grau de conectividade se refere a contatos interpessoais entre executivos de um mesmo setor, sendo que contatos freqüentes promovem as práticas e os valores do setor.

Empresas com alto grau de flexibilidade começaram a realizar benchmarking fora do seu setor, tanto empresarial como regional. O grau de conectividade é relativamente baixo, sempre buscando o equilíbrio entre o contato profissional e a busca de novas e diferentes visões.

3.Formalização e Centralização Frente às Tomadas de Decisões
Empresas flexíveis demonstraram alto grau de padronização e centralização no que se refere à tomada de decisões.

Entretanto esta centralização foi observada apenas no campo estratégico, estabelecendo um alto nível de autonomia e delegação no campo operacional – principalmente para a gerência de nível médio – “forçando” os executivos da alta direção a dedicarem seu tempo a temas estratégicos.

Este processo de delegação aumentou de forma significativa à formalização dos mecanismos de controle, buscando aumentar a sua eficiência para garantir a supervisão da operação sem interferências excessivas.

Neste sentido, foram empreendidas profundas mudanças estruturais, estimulando as iniciativas estratégicas e compensando as possíveis conseqüências negativas de uma maior formalização.

4. Identidade Organizacional
Paradoxalmente as empresas mais flexíveis foram aquelas que foram conservadoras em relação aos seus valores centrais, mas ao mesmo tempo dinâmicas nas mudanças de estratégias, produtos e processos.

São empresas que conseguiram estar voltadas ao futuro, sem perder o fio que as vinculava ao passado.

Apesar de em alguns casos estes valores serem um fator de resistência à mudança, esta resistência perde o sentido quando inclui valores que favorecem a inovação, a tomada de riscos e a mudança em si.

O sucesso de empresas flexíveis baseou-se na clara definição, comunicação, ação coerente e repetição exaustiva de sua missão, visão e valores organizacionais. A liderança foi exercida com base no exemplo e priorizou-se a contratação de profissionais alinhados a esta identidade organizacional.

Deste modo as empresas flexíveis realizaram transformações importantes, sem causar danos aos principais aspectos de sua identidade e evitando a resistência à mudança.

Será que somos uma organização flexível?

As capacidades acima identificadas foram cruciais para o sucesso e sobrevivência de certas empresas sul-americanas sob condições de pressão competitiva.

A sua organização já pode prever o seu futuro no que diz respeito à flexibilidade e conseqüentemente à auto-sustentabilidade. É preciso se perguntar quanto das capacidades acima citadas estão presentes em sua empresa.

Se ela exibe diversidade (de pensamento) em sua equipe gestora e estabelece tendências em vez de imitar a concorrência, se consegue integrar a comunicação horizontal a delegação de poderes e a autonomia, se o conteúdo de seus valores dá respaldo à mudança ao invés de impedi-la e a liderança os exerce com coerência, podemos então dizer que sua empresa é flexível e está preparada para os desafios futuros.

A base de uma empresa flexível está na formação e capacitação permanente de suas lideranças. Um processo estruturado que começa com o exemplo do mais alto nível hierárquico e não termina.

adaptado do artigo de André Hatum e Andrew Pettigrew para HBR num.9

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