E ponto………..

É admirável o número infinito de novas tendências e ferramentas revolucionárias de gestão que encontramos todos os dias nas mais variadas organizações.

Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, ISO, Meritocracia, Reengenharia, Just in Time, Gestão Participativa, Células Autônomas, Manutenção Autônoma, Equipes Auto-Gerenciáveis, STP, Gestão à Vista, 5S, 7S, 5 porquês, 8 passos….

Muitos nomes e siglas. Grandes planos, algumas ações e muita, muita pressa para “implementar a solução que levará a organização a um novo patamar de competitividade e a altura dos desafios do século 21”.

De fato, há muitas organizações se perguntando qual a solução certa. Por que um sistema tão eficiente em um lugar não funciona do mesmo modo que em outro. Culpa da cultura regional local? Culpa do tipo de negócio? Culpa do tipo de mercado? Culpa das leis locais? Culpa das Pessoas?

Por que práticas tão distintas e antagônicas como o emprego vitalício da Toyota, o sistema competitivo de meritocracia da AmBev e a gestão colaborativa da Southwest Airlines conseguem alcançar altos índices de sucesso? Afinal qual o caminho a ser tomado?

A Toyota é a Toyota por que seus fundadores acreditaram verdadeiramente em suas idéias. Seja numa fábrica de tear ou numa fábrica de automóveis ou em qualquer outro negócio da família Toyoda, seus produtos não terão defeitos. O ser humano não será um vigia de máquinas e o desperdício será combatido de forma implacável. O Just in time é mais do que um sistema, é uma forma de pensar. O kaizen é a base que faz o ciclo participativo funcionar. Todos os gestores estão próximos do chão de fábrica. Isso vale para todas as fábricas em todo o mundo. Vale para todos os níveis hierárquicos, não há transigência. Funciona deste jeito. E ponto

Quando Jack Welch decidiu que o Six Sigma seria o programa que encabeçaria a virada da GE, ele não criou um comitê responsável ou delegou o trabalho de implementar o novo sistema para um subordinado. Ele personificou a essência do Six Sigma. Em cada reunião, em cada visita de fábrica, em toda e qualquer oportunidade ele exercitava os princípios básicos do Six Sigma, inclusive em seu escritório. Desta obsessão, nasceram movimentos diferenciados como o Work-out. Todos baseados na crença e exemplo genuíno de Welch. O Six Sigma foi efetivamente implantado em todos os negócios da GE no mundo. Vale para todos os níveis hierárquicos, não há transigência. Funciona deste jeito. E ponto.

Jorge Paulo Leman da AmBev, agora ImBev, não aderiu a um modismo. Ele realmente acredita no processo da meritocracia e competição interna. Fez isso no Banco Garantia, fez isso na Brahma, na AmBev e faz isso em casa (com seus empregados domésticos e como sistema de educação de seus filhos). É “up or out”. Não há meio termo. O sistema de incentivos premia os melhores e excluí os piores. Tudo é medido, tudo é ranqueado. Isso vale para todos os negócios geridos por Leman no mundo. Vale para todos os níveis hierárquicos, não há transigência. Funciona deste jeito. E ponto.

Outro exemplo contundente está na Southwest Airlines. A Southwest criou uma cultura onde as pessoas reinventaram as viagens aéreas, com tarifas baixas e um estilo de atendimento cômico e irreverente. Seu presidente, Herb Kelleher, promoveu seu espírito de liderança em todos os recantos da empresa. Ele ousou libertar completamente a imaginação das pessoas e colocou a diversão no trabalho como valor fundamental. A Southwest vive uma certa inversão de valores, ao invés de amar as técnicas e usar as pessoas, eles amam verdadeiramente as pessoas e usam as técnicas. Na Southwest Airlines os clientes vêm em segundo lugar, pois em primeiro lugar, disparado, vêm os empregados. Isso vale em toda e qualquer situação, com ótimos resultados ou logo após uma tragédia como o 11 de setembro. Vale para todos os níveis hierárquicos, não há transigência. Funciona deste jeito. E ponto

Estas histórias se repetem nos fortes valores da HP, na crença de um processo autônomo na Volvo, no senso estético e inovação constante da Apple, na criatividade da 3M, e em outras organizações que efetivamente acreditam num determinado caminho. O caminho que constrói uma cultura.

O que vemos dia após dia, é que não existe cultura boa ou ruim, apenas culturas fortes. Culturas que foram construídas com bases em crenças e princípios pessoais e que foram implementadas com o coração e com a força necessária para dar certo, durante muito tempo. Culturas onde não há espaços para transigência. E ponto.

Artigo enviado por:
Dany Artel – Diretor da Tailor Made Consulting

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4 respostas a E ponto………..

  1. Ademar de Abreu disse:

    Excelente.

    e ponto.

    abs,

    Ademar de Abreu
    VP Executivo
    Now!Digital Business – an IDG Exclusive Partner

  2. Joel Rodrigues de Oliveira disse:

    Valeu Dani,Achei o Conceito Perfeito e ponto.

    Joel Rodrigues de Oliveira
    Voith Siemens Hydro Power Generation LTDA
    Manufacture Supervisor

  3. Pedro Eugênio disse:

    Muito bom!

    Pedro Eugênio
    Gerente de Marketing da Klar

  4. Caro Barreiro,

    Certa vez, conversei com você sobre a blogosfera, logo quando te conheci. Não precisaria ter sexton sentido para notar que você é um entusiasta desse tipo de ferramenta. Fico muito feliz de ler o seu blog, porque eu também adoro “blogar”.

    Sobre o posto publicado no “Blog do Barreiro”, muito interessante e inspirador, principalmente para quem está começando a empreender agora. Ficou me perguntando: como sistematizar uma cultura no meu negócio. O correto é deixá-la surgir naturalmente de acordo com as crenças e valores dos fundadores ou é preciso fazer algo como uma “arquitetura cultura”?

    A propósito, vou colocar o seu blog na minha lista de blogs que eu indico, no meu blog. Ok?

    Abraços e parabéns pelo BLOG.

    Ass: Leonardo Camacho

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