Como os Bullshitters (Enganadores) Não Apenas Sobrevivem, Mas Prosperam, Até…

Visual Intelligence

(Nota: Se você não consegue ver nada significativo na imagem desfocada, isto é normal. A dica para esta imagem está em algum lugar no meio do artigo.)

Às 19:30, três horas depois da hora do escritório fechar, era finalmente nossa vez de irmos para casa. Como estávamos para deixar as instalações, meu chefe ligou para o seu chefe. E esta era a nossa rotina em quase todos os dias: sempre ficávamos para trás, e ele sempre ligava para seu chefe ao sair. Não apenas isto, mas também trabalhávamos nos feriados quando todos os outros estavam aproveitando com suas famílias. Afinal, meu chefe imediato era uma das estrelas em ascensão na organização e era conhecido por “fazer bem mais que o requisitado (não apenas mais).”

Como um jovem engenheiro formado, quase 30 anos atrás, esta foi a minha primeira incursão dentro do mundo corporativo, e eu pouco sabia que estava encontrando o primeiro espécime do que se tornaria uma espécie corporativa especial: Corporate Bullshitters ou CBs (enganadores corporativos) em resumo.

CBs são aquela raça especial de pessoas que não fazem nenhum trabalho concreto, mas criam uma ilusão indetectável de desempenho e capacidades superiores através de uma variedade de estratégias de gestão da percepção. E como resultado, ascendem milagrosamente na hierarquia corporativa como balões de hélio.

Este artigo é dedicado à arte de ludibriar e como isto passa sem ser detectado em ambientes corporativos tipicamente nebulosos. Continue lendo

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Seu gerenciamento visual apoia efetivamente a solução de problemas ou virou peça decorativa?

Expor informações pouco relevantes ou que não são usadas para a melhoria é um dos erros mais cometidos. Veja como podemos evitá-lo.

Uma das coisas que mais chamam a atenção de quem visita uma empresa lean são seus quadros de gerenciamento visual (GV).

Sem dúvida, uma boa gestão visual é algo muito importante. Mas se não for entendida como parte do sistema de gestão, e não como um fim em si, seu uso pode se tornar cosmético, resultando em mais um desperdício.

Apresento a seguir algumas questões que normalmente nos são trazidas sobre o tema, discutindo em cada uma os erros mais comuns e alguns cuidados que podem ser tomados. Continue lendo

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Hoshin Pode Superar “10 Problemas Típicos” do Planejamento Tradicional

Um salto importante na jornada lean das organizações ocorre quando a liderança entende que a filosofia lean vai muito além das melhorias operacionais, e percebe o enorme potencial de aplicá-la a partir do processo de formulação e desdobramento da estratégia.

O estilo lean de fazer isso é conhecido como hoshin kanri (ou simplesmente hoshin), conceito desenvolvido no Japão na década de 1960 como parte dos esforços visando à qualidade total, e que foi incorporado ao sistema lean, num formato muito simples e efetivo. Elementos desse sistema, descritos no livro de Pascal Denis, como o alinhamento em torno de poucos objetivos priorizados e rigorosos ciclos de PDCA, são potencializados, quando combinados com o pensamento A3.

Hoshin alinha a liderança horizontal e verticalmente, conectando a solução de problemas e iniciativas lean nos diversos níveis com os objetivos organizacionais, evitando esforços dispersos.

Uma boa maneira de entender o hoshin é analisar como ele nos ajuda a superar “10 problemas típicos” do planejamento estratégico tradicional, que ocorrem em muitas empresas: Continue lendo

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